Interview med Mette de Voss, Dansk Erhverv og Paw S. Jensen 3F

Hvad bruges samarbejdskonsulenterne til?
De fleste opgaver, som samarbejdskonsulenterne kommer ud til, er ved etablering af nye samarbejdsudvalg i virksomhederne, som idégeneratorer ved udbygning af eksisterende samarbejdsudvalg eller ved samarbejdsproblemer. Den sidste type opgaver er den mindst forekommende. 

Samarbejdskonsulenternes arbejdsmåde
De fleste større organisationer har en samarbejdskonsulent, som medlemsvirksomhederne kan trække på. De mindre organisationer serviceres af hovedorganisationerne. Vi har sat to af nævnets samarbejdskonsulenter stævne til at høre om deres arbejde. Det er Mette de Voss fra Dansk Erhverv og Paw S. Jensen fra 3F. Noget af det første, som begge konsulenter understreger, er, at de altid og udelukkende er ude som konsulenter i par. Altid én fra arbejdsgiverside og én fra lønmodtagerside.

Mette de Voss: ”Det er en partsaftale, at vi kommer ud sammen. Samarbejdsaftalen er jo en aftale, som parterne er enige om, og der er derfor ikke fortolkningstvister og forskellige opfattelser. Det er en konsensuspræget opgave”.

Paw S. Jensen: ”Vi starter med at holde hæftet op og siger, at vi kommer med Samarbejdsaftalen. Vi kommer ikke med overenskomster i vores rolle – det er der nogle andre, der tager sig af.

Sådan arbejder samarbejdskonsulenterne
Når samarbejdskonsulenterne rykker ud, handler det ikke om at trække virksomhederne slavisk gennem samarbejdsaftalen. Konsulenterne starter typisk med at opridse nogle pointer for derved at komme frem til de værdier, som samarbejdsaftalen bygger på. Det handler om at finde frem til de fælles værdier og interesser på arbejdspladsen.

Konkurrenceevne og medarbejdertrivsel er omdrejningspunktet
Konsulenterne fremhæver samstemmende, at de vigtigste elementer i samarbejdsaftalen er konkurrenceevnen og medarbejdertrivslen. Når vi taler om samarbejdsemner med de lokale SU’er, skal det enten være emner, som kan puttes i kassen mærket ”konkurrenceevnen” eller ”medarbejdertrivslen”. "Hvis emner ikke passer ind hér, er det nok fordi, de hører til et andet sted", som Mette de Voss udtrykker det. Paw S. Jensen tilføjer, at konkurrencen har fået en fornyet aktualitet i den stigende globaliserede verden. Stort set alle virksomheder er ramt af den globale udfordring. De udenlandsk ejede virksomheder har måske fra deres oprindelsesland nogle andre afsæt til, hvordan man samarbejder. Og det er vigtigt både for medarbejdere og ledelse at have den forståelse.

Mette de Voss: Den globaliserede virksomhed kan have sværere ved at tage hurtige beslutninger på samarbejdsområdet. For der kan være nogle retningslinjer, som er udstukket fra et andet land, som man skal respektere. Der kan også være mange udenlandske ledere, som slet ikke forstår den danske arbejdsmarkeds- og samarbejdsmodel.

Paw S. Jensen: Så er vi nødt til at sige til dem, at vi er i Danmark, og her gælder hovedaftalen, og herpå hænger samarbejdsaftalen. Og så handler det om at få indordnet de ting i samarbejde med dem.

Normalt starter et udviklingsforløb med et formøde på en times tid. Her sker der en forventningsafstemning gennem at aftalen og spillereglerne i fælles forståelse sættes op. Det handler om at spore sig ind på emner som:

• hvor er I henne
• hvilket niveau er I på
• hvad forventer I?

Det vigtige ved formødet er at finde ud af, hvad der er sagens kerne på samarbejdsområdet, så der ikke ligger nogle problemer på det fagretlige eller overenskomstretlige område, som kan give støj i udviklingen af samarbejdsområdet.

Paw S. Jensen fortæller, at det som regel ender med, at der bliver arrangeret et seminar. Det er normalt samarbejdskonsulenterne, som laver et udkast til indholdet i seminaret. Formand og næstformand i SU tager så stilling til programmet og får derigennem et ejerskab til projektet.  

Selve seminaret starter normalt med en rejse. Samarbejdskonsulenterne lægger en stak billeder ud på et bord. Hver deltager tager et par billeder i hånden. Det ene billede skal afspejle, hvordan deres SU ser ud i dag – det andet hvordan de ønsker deres SU skal se ud i fremtiden. De enkelte deltagere fremlægger deres syn på SU samtidig med at de præsenterer sig selv.  

Hvordan det videre forløb med udvikling af virksomhedens SU former sig, er en meget individuel affære, og samarbejdskonsulenterne kommer ikke med en fast formel herpå. De tager al deres erfaring med til seminaret, men det er ledelsen og medarbejderne på den enkelte virksomhed, som skal tage ejerskab af den videre rejse frem til et velfungerende SU.