IKEA: ”SU er medarbejdernes og ledelsens forlængede arm”

- om samarbejdsudvalgets rolle i forandringsprocesser hos varehusgiganten i Gentofte

Samarbejdsnævnet DA-LO har gennem årene flere gange rapporteret fra IKEA om deres samarbejdsprojekter. Tilbage i 2003 handlede det om ”etniske frontløbere” og i 2009 om begrebet ”hulemøder”. Begge emner repræsenterede en vilje til at tænke nyt i samarbejdsudvalget. Medarbejderne og ledelsen hos IKEA har gennem årene satset stærkt på samarbejdsområdet, og vi har derfor været på besøg igen for at tage temperaturen på samarbejdsområdet i slutningen af 2016. Lige nu står IKEA i Gentofte midt i et vadested, da de fleste af SU’s medlemmer bliver skiftet ud. Vi har mødt varehuschef Lena Vandal og tillidsrepræsentant Birgitta Kajn, som er henholdsvis formand og næstformand i SU. Men begge er imødekommende overfor at fortælle om, hvad der rører sig på samarbejdsområdet lige nu. Det handler om work-life-balance og medarbejderdefineret uddannelse. Desuden får vi deres syn på, hvordan de generelt nærer et godt og tillidsfuldt samarbejdsklima i virksomheden, og hvordan bl.a. virksomhedens værdier skaber gode rammer for trivsel og konkurrencedygtighed i hverdagens beslutninger.

Lena tiltrådte som varehuschef i IKEA Gentofte i september 2016, men har været på mange forskellige poster i IKEA gennem 21 år. Senest har hun været varehuschef gennem 7 år hos IKEA i Århus. Birgitta kom til IKEA for 14 år siden, har været tillidsrepræsentant i mere end 10 år og må betragtes som en ”IKEA-verdensborger”. Birgitta arbejder i køkkenafdelingen og har 15 ugentlige timer reserveret til sit TR-arbejde. Hun er udpeget af HK handel til at deltage i IKEA alliancen, som er en form for virksomhedsgruppe under Uni Commerce Global Union. I dette forum arbejder man lige så internationalt, som virksomhederne gør. Endelig sidder Birgitta med i bestyrelsen for HK-Handel. Birgitta fremhæver, at IKEA-medarbejdere over hele verden er glade for at arbejde hos IKEA, og at virksomheden på mange måder ligger over andre på det globale plan. Samtidig understreger hun, at det ikke er det samme som at man ikke skal forbedre det. 

IKEA: ”Samarbejdsudvalget er både medarbejdernes og ledelsens forlængede arm.”

Work-life balance for IKEA’s medarbejdere
Lige for øjeblikket arbejder IKEA i Gentofte med begrebet work-life balance. Det handler om, hvordan man skaber et godt samspil mellem arbejde, karriere, familie og fritid. Helt konkret oplever medarbejderne det som en udfordring, når f.eks. åbningstiderne forlænges. Vi har i Danmark for år tilbage haft en tradition for kortere åbningstiderne, som kom de ansattes familie- og fritidsliv til gode. Men til gengæld var de en barriere for kunderne, som havde et ønske om at handle på andre tidspunkter. Alt i alt ikke en let situation at håndtere. Men IKEA er en international virksomhed, og opfattelsen af work-life balance er meget kulturbestemt og skifter meget fra land til land. I den forbindelse trækker Birgitta på den inspiration, hun finder i sit faglige arbejde, hvor hun møder IKEA-kolleger rundt omkring i verden: ”Det er spændende at få tanker fra nær og fjern – men også lokale tanker”. Lena tilføjer, at også de skandinaviske lande er blevet multikulturelle, og at vi derfor kender til at arbejde med flere kulturer. Begge er enige om, at det helt overordnet handler om at få det bedste samarbejde i virksomheden. Det behøver ikke at være de store alvorlige sager, men mere om, hvordan man bruger hinanden i hverdagen. Birgitta fortsætter med at fortælle om sine oplevelser: ”I USA betragter man IKEA som en familie, og ud fra den tankegang behøver man ingen fagforening.” Hun bliver i USA i sjov omtalt som ”Red Mama”, og de kender hende fra en film om hendes arbejde som tillidsrepræsentant, som HK har produceret.

Birgitta fremhæver det danske arbejdsmarkedssystem som en forudsætning for det gode samarbejde: ”Vi har så godt et fundament i overenskomsterne og i måderne at begå os på arbejdsmarkedet, så vi kan tage de større og mere filosofiske emner som work-life balance op til diskussion.” Men det første trin er for Birgitta at finde ud af, hvad medarbejderne mener om work-life balance, så virksomheden kan ”sætte resultaterne i nogle kasser”. Helt overordnet skal der være plads til at indrette sig efter sin livssituation, så man f.eks. kan tilpasse sig i de år, man har børn, og igen som ældre, hvor man måske kan gå ned i tid. Lena supplerer: ”Vi skal kigge på den enkelte medarbejder livssituation, kun dérved kan vi behandle medarbejderne ens.” 

Håndtering af ”piv og gnäll” i forandringsprocesser
Det er ikke alle ledelsens ideer, som der fra starten er enighed om. Og her er et velfungerende SU et godt forum at tage emnerne op. Birgitta fortæller videre om en konkret case med relation til work-life balance: ”Vi skal jo arbejde senere og senere, og både lørdag og søndag frem til kl. 21. Først gik vi med til kl. 20, men da vi skulle til at lukke kl. 21, kom Mads (den tidligere varehuschef) ind og informerede os i samarbejdsudvalget og fortalte om beslutningen. Vi var ikke begejstrede, men han havde jo ledelsesretten, så vi sagde, at det var fint. Og så kiggede vi på processen og på konsekvenser af IKEA-ledelsens beslutning. Vi kunne gå i gang med at se, hvilke farer der lå i at vi ændrede arbejdstiden, f.eks. i forbindelse med arbejdsplaner”. Samarbejdet gjorde, at IKEA fik beslutningen igennem på en mindre konfliktskabende måde. Men der er også sten i skoen, for ikke alle kollegerne var lige begejstrede. Birgitta kalder det på sit muntre svensk for ”piv og gnäll” – som nok bedst oversættes med piv og brok. Men samarbejdsudvalget bestod af nogle aktive folk, som kunne tage kontakt til kollegerne og lytte i hjørnerne. Birgitta spurgte ind til de forskellige holdninger, for, som hun udtrykker det: ”Det er jo ikke fordi, man ikke må sætte spørgsmålstegn ved ting eller ikke være enige – jeg er mange gange uenig med IKEA – men så skal jeg sige, hvad jeg ikke kan lide og komme med forslag til, hvad man kan gøre ved det.”

Men for varehuschefen betyder piv og gnäll generelt også noget positivt: ”Piv-og-gnäll’erne er med til at belyse nogle ting, som de mere positive mennesker - som bare hopper med på vognen - måske ikke har tænkt på.” Og det er nogle udmeldinger, som er vigtige at have med i beslutningerne.

Der er forandringsprocesser i alt. TR Birgitta Kajn sælger køkkener, og her er det hendes job at rokke ved vante forestillinger hos kunderne. Varehuschef Lena Vandal er for nylig flyttet fra Aarhus til København, og hun ser lige nu forandringsprocesser overalt. Også i valg af nyt køkken!

Uddannelsesønskerne defineres af medarbejderne
IKEA har sat medarbejderuddannelse på dagsordenen på en ny måde. Birgitta fortæller, at der var to af medarbejderne, som var med til at finde ud af, hvordan uddannelse kunne højne kompetencen hos kollegerne: ”Det skete i samarbejde med Service Office (hovedafdelingen), men det var første gang ledelsen spurgte medarbejderne om, hvad de synes, de manglede for at udføre deres arbejde bedst muligt. Det var specielt på de kompetencetunge afdelinger som køkkenafdelingen og senge- og garderobeafdelingen. Her oplevede vi, at medarbejdernes holdninger og meninger havde en værdi, som vi ikke havde oplevet tidligere. Pludselig var der nogen fra ledersiden, som lyttede efter og tænkte, hvad det betyder for IKEA, og de kunne bruge tid på at udvikle tingene. Så på den måde kom tingene meget mere fra gulvet, og samarbejdsudvalget var her bare én del af en stor proces.” 

Tillidsrepræsentant Birgitta Kajn: ”Jeg er mange gange uenig med IKEA – men så skal jeg sige, hvad jeg ikke kan lide og komme med forslag til, hvad man kan gøre ved det.”

SU som den forlængede arm
Både Lena og Birgitta ser SU som medarbejdernes forlængede arm. Og det er en garanti for, at alle medarbejdere bliver hørt, set og talt med, og at de føler sig trygge i forandringen, hvad det end måtte dreje sig om. Lena fortæller, at hun tidligere har siddet i et samarbejdsudvalg, hvor man forventede en masse fra ledelsen, og hvor der var tale om énvejskommunikation: ”Hvis man prøver at vende tingene om og sige, hvor kan VI forandre tingene, så har det rigtig meget med involvering at gøre. Det er ikke raketvidenskab, vi taler om, men man får dygtige medarbejdere, som gerne vil involvere sig, og man vil som ledelse gerne involvere sig. Der kan være forandringsledelse på småt og stort, og dialogen er redskabet til at komme videre. Det er vigtigt at sætte sig ned og ”lytte til de forlængede arme” og kvalitetssikre det arbejde, vi gør sammen. I ethvert samarbejde handler det om at gøre sit bedste. Birgitta med sine kompetencer og sin passion sammen med ledelsens kompetencer. Som Birgitta siger: - jeg synes ikke altid det er fedt, at IKEA skal have åbent til kl. 21, men vi SKAL jo til det. Og hvordan kommer vi igennem det bedst muligt. Det synes jeg er en styrke at have et velfungerende SU til at håndtere.”

Som en yderligere faktor i at bane vejen for forandringer, fremhæver Birgitta, at det er vigtigt at vælge repræsentanter til SU fra hele huset, så der ikke blot er køkkenafdelingen, hvis forslag kommer frem: ”En SU-repræsentant skal være i stand til at komme op i helikopteren. Hvis man skal have et velfungerende samarbejdsudvalg, som kører i lange processer, skal medlemmerne være organiserede, de skal repræsentere kollegerne, de skal være fra forskellige afdelinger, og de skal kunne hæve sig op i helikopteren. Det betyder meget for mig, at de kolleger, som repræsenterer min side, har disse kompetencer - eller at de kan få dem.” 

SU som livsstil
For Birgitta er SU en livsstil: ”SU er ikke blot et møde, hvor vi sætter kryds ud for de ting, vi har besluttet. Hvis jeg har et problem, kontakter jeg Lena eller HR-chefen og spørger, om de har tid 5 minutter, så vi kan tænke højt sammen – eller jeg har brug for, at du får en information fra det virkelige liv og høre din mening om det. På den måde kan vi forebygge, at mindre ting udvikler sig til cases. Det er den tillid, jeg giver ind i samarbejdet: at vi vil samme vej, og at vi vil det bedste.” 

Vi kommer heller ikke udenom ledelsesretten i vores samtale. Lena fortæller om vigtigheden af at anerkende hinandens roller. Og Birgitta fortæller, at hun anerkender Lenas ledelsesret, og at hun ikke ser sig selv eller sine kolleger som ofre i den sammenhæng, ”blot den bliver udøvet med respekt og ikke bliver brugt som et redskab til at lukke munden på en medarbejdergruppe.” Og denne respekt ser hun underbygget i ledelsens holdninger og i IKEA’s værdier.

Varehuschef Lena Vandal: ”Hvis man prøver at vende tingene om og sige, hvor kan VI forandre tingene, så har det rigtig meget med involvering at gøre.”

Værdigrundlaget er den usynlige røde tråd
IKEA-interviewet startede med at tale om håndtering af forandringsprocesser, men ubemærket flyder samtalen over i virksomhedens værdier som ledetråd i forandringsprocesser. Lena udtrykker det på den måde: ”Vi har ikke altid de samme værdier, men vi bærer de samme værdier. Jeg tror, at en leders succes er, at vedkommende kan fortolke og udleve IKEA’s værdier. Men det kan være svært for nye medarbejdere at få værdierne ind under huden”. Værdierne indgår i rekrutteringsprocesserne og i on boarding-modulerne (on bording er et IKEA introduktionsforløb til nye medarbejdere, red.), som alle skal igennem ved ansættelsen. Birgitta uddyber: ”Værdierne bærer det hele, og for os, som har været her i mange år, er de en selvfølge. Men de træder frem, når en kollega ikke har dem på plads. Hvis man ikke vil med ind i vores verden, går det ikke”. Birgitta fortæller, at hun selv er med som oplægsholder i et modul om kommunikation på on boarding-modulerne. Her beder hun de nye kolleger skrive om tre gode og tre dårlige ting ved IKEA, og svarene er gengangere: de gode kolleger, den dejlige måde at være på i forhold til hinanden, fællesskabet og mulighederne. Det negative er arbejdstiden, computersystemerne og den slags ting, ”og på dette kursus kan jeg jo høre, hvem som har fanget værdierne, og hvem som skal arbejde lidt mere på sagen.”

Lena fortæller videre om værdierne, som er formuleret af virksomhedens grundlægger Ivar Kamprad: ”Jeg ser værdierne som rammen, og så er det op til os selv at male billedet. Værdierne er de samme som i 1976, men samfundet bevæger sig jo hele tiden, og så handler det om at lægge en ny forståelse ind i værdierne. Derfor er det vigtigt, at vi jævnligt taler om værdierne, så vi følger med tiden. Det er et fantastisk værdisæt. Du har jo også et værdisæt med hjemmefra, og det tænker du jo ikke på, og så er det ikke så kompliceret”. Birgitta er enig i værdiernes betydning for gennemførelsen af forandringer i varehuset: ”Det er svært at se på det udefra, når man er lige midt i det. Jeg har tit tænkt på, hvordan det har været på mine tidligere arbejdspladser, men jeg kan ikke huske det.”