Hvordan kan SU være med til at udvikle et dynamisk samarbejde på virksomhederne?

30 samarbejdskonsulenter har været til seminar med den amerikanske forsker Jody Gittel. Formålet var at finde ud af, hvordan ideerne i det succesfulde koncept ”koordineret samarbejde” kan overføres til danske organisationer. Jody Gittels forskning giver inspiration og ligger godt i forlængelse af det arbejde, som SU’erne på danske virksomheder udfører. Det handler om fælles mål, fælles viden og gensidig respekt. Jody Gittel har forsket i nogle organisationer, hvor man med succes har skabt et tæt samarbejde, f.eks. et luftfartsselskab og nogle hospitaler. Det er altid godt at se nogle eksempler fra en helt anden verden, og det gav næring til levende diskussioner mellem samarbejdskonsulenterne. På seminaret blev der lagt strategier for anvendelse af koordineret samarbejde til at tackle konkrete problemer og skabe positiv forandring.

Samarbejdskonsulenterne fik endnu et værktøj i kassen til deres arbejde i danske virksomheder. På det danske arbejdsmarked tror vi på, at samarbejde, gensidig information, tillid og respekt – naturligvis ved siden af faglig dygtighed - er med til at sikre danske virksomheders vækst og konkurrencekraft. Her kan det tætte fremadrettede samarbejde i SU være med til at gøre os hurtige og gode nok.

Øvelsen med at kortlægge relationel kommunikation i egen organisation virkede som en øjenåbner og gav afsæt for mange gode diskussioner.

Mere end 10 års studier af flyselskaber og hospitaler
Jody Gittel har en veludviklet evne til at få sine pointer til at stå klart og at trænge igennem med sit budskab. Det lykkedes også til fulde på denne workshop, hvor hun fokuserede på koordineret samarbejdes indflydelse på effektivitet og kvalitet samt på, hvad man som organisation kan gøre for at fremme udviklingen af koordineret samarbejde. Resultaterne bygger på mange års research af samarbejdet mellem de forskellige faggrupper i henholdsvis flyselskaber og på hospitaler. Hvordan tankerne bag koordineret samarbejde skal implementeres i den enkelte organisation, fik workshoppens deltagere så passende lejlighed til at arbejde med i grupper mellem Jody Gittels oplæg. 

Kernen i relationel koordination
På baggrund af sin omfattende research, har Jody Gittel fastslået, at det ikke er nok, at de ansatte er dygtige til deres fag. Det er mindst lige så vigtigt, at de kan samarbejde med hinanden. Og hun har analyseret sig frem til, at godt samarbejde er kendetegnet ved tre ting:Fælles mål, fælles viden og gensidig respekt. Når samarbejdet fungerer godt, vil effektiviteten og kvaliteten i ydelserne også være høj. Gennem sit samarbejde med de amerikanske flyselskaber kunne hun bl.a. dokumentere, at opbygningen af fælles mål og viden gav en øget samt mere præcis og bedre timet kommunikation – og dermed færre flyforsinkelser. Kommunikationen og forståelsen af såvel egen som andres rolle i helheden er f.eks. helt afgørende i den ofte kaotiske situation før boarding af et fly.

Det handler om roller - ikke enkeltindivider
For at undgå at ”pege fingre” og individualisere problemerne, bør kortlægningen af den sociale kapital i en virksomhed fokusere på processen og faggruppernes forskellige ”roller”. På denne måde kan man også afsløre de uheldige konsekvenser af for stive og fastlåste jobfunktioner. Ifølge Jody Gittell er der meget at hente ved at arbejde med at ligestille ”rollerne” og gøre dem mere fleksible. Det er naturligvis en langsigtet strategi, men ved f.eks. at lægge mere vægt på de sociale kompetencer ved nyansættelser og fremme teamwork i virksomheden, vil kulturen blive skubbet i den rigtige retning.

Skab fælles forståelse - gå direkte til problemets kerne med Fishbonemetoden
En gruppe kunne direkte referere til en tidligere konsulentopgave vedrørende samarbejdsproblemer i en virksomhed. Her havde man brugt Fishbonemodellen, hvor medarbejdernes udlægning af problemerne blev kommenteret af ledelsen og omvendt. For konsulenterne drejede sig først og fremmest at skabe et trygt miljø, hvor alle – uanset status i virksomheden – turde lægge samtlige kort på bordet. Ud fra en analyse af disse meget forskellige udmeldinger lykkedes det at identificere de mest centrale konfliktpunkter og finde et mål samt en model for løsningen, som samtlige faggrupper kunne bakke op om.

For konsulenterne i gruppen var der ingen tvivl om, at principperne i koordineret samarbejde nemt kunne have været integreret i denne klassiske konfliktløsningsproces – og bidraget til at styrke den.


Faktaboks

Hvorfor er Southwest Airlines så meget bedre end konkurrenterne?

Jody Gittell udførte gennem 8 år en lang række feltstudier hos de største amerikanske flyselskaber – primært Southwest Airlines og American Airlines. Mens førstnævnte havde en ubrudt række på 31 år med overskud bag sig, lå sidstnævnte og kæmpede med store kvalitetsmæssige og økonomiske problemer. Men hvad var forklaringen bag disse forskelle?

Jody Gittels studier i luftfartsindustrien
Jody Gittel studerede gennem længere perioder relationerne og kommunikationen mellem alle de forskellige faggrupper, der er involveret i en flytransport: piloter, stewardesser, flymekanikere, rengøringspersonale, cateringansatte, bagagefolk osv. Gennem interviews og spørgeskemaer kortlagde hun relationerne og kommunikationen på tværs af faggrupperne, og disse værdier blev desuden sammenstillet med kvaliteten af og effektiviteten i det udførte arbejde. 

Kommunikation og relationer styrker hinanden
Jody Gittel studier viste meget klart, at kommunikation og relationer er tæt forbundne. Relationerne former simpelthen den kommunikation, som er basis for koordineringen. Og omvendt - når de ansatte engagerede sig i hyppig, rettidig, tværorganisatorisk og problemløsende kommunikation, genererede de samtidig fælles mål, fælles viden og gensidig respekt. Netop her lå nøglen til Southwest Airlines unikke præstationer - og til Jody Gittels formulering af principperne bag relationel koordination.

Virksomhedskulturen former resultaterne
Hvor Southwest Airlines havde en virksomhedskultur og -politik, som befordrede bedre relationer og kommunikation mellem faggrupperne, havde f.eks. American Airlines store problemer med den sociale kapital. Det afspejlede sig også direkte i udtalelser fra flyselskabernes ansatte. Hvor en medarbejder hos Southwest Airlines f.eks. kunne erklære: ”Vi søger efter fejlen til flyforsinkelsen. Det er et spørgsmål om at arbejde sammen. Og regne ud, hvad vi kan lære. Ikke noget med at pege fingre.” Og modsat hos American Airlines: ”90 pct. af personalet ved rampen er ligeglade med, hvad der sker. Også selv om væggene faldt ned, bare de får deres løn.”

Southwest Airlines succesformel
Feltstudierne hos flyselskaberne har givet Jody Gittel en solid baggrundsviden til at formulere en række generelle retningslinjer for koordineret samarbejde. Disse guidelines er i helt koncentreret form samlet i ”10 principper for koordineret samarbejde”, som vi gengiver her: 

De 10 principper for koordineret samarbejde:

  1. Ledelse med troværdighed og omsorg - Karismatisk lederskab med evnen til at relatere organisationens mission til målsætninger, værdier og ideer, som deles af de ansatte.
  2. Invester i lederskab hos frontlinjepersonalet - Selv organisationer med relativt flade strukturer har brug for nogle højt kompetente supervisors til at arbejde side om side med frontlinjepersonalet. Herved opstår der respekt og forståelse for deres opgaver.
  3. Ansættelse og uddannelse til koordineret samarbejde - Jobudførelse kræver ikke blot faglig dygtighed, men også evnen til at samarbejde med andre for at opnå organisatoriske mål med relationel kompetence.
  4. Brug konflikter til at opbygge relationer - Konflikter giver mulighed for at lære i virksomheden, så længe de er opgaverelateret.
  5. Byg bro mellem arbejde og familieliv. Koordineret samarbejde virker bedre, hvis de ansatte har mulighed for at opbygge en stærk familie og tætte bånd til samfundslivet.
  6. Lav brobygning - Ved at opbygge et netværk af relationer, som er baseret på fælles målsætning, fælles viden og gensidig respekt, er brobygning i stand til at udvikle koordineret samarbejde mellem organisatoriske funktioner.
  7. Undgå fingerpegning - mål præstationer bredt - Ved at undgå funktionel ansvarlighed og fingerpegning, som kan underminere læring og informationsdeling, kan der opstå en positiv indvirkning på fælles mål, fælles viden og gensidig respekt.
  8. Lad frontlinjepersonalets jobs være fleksible - Jobfleksibilitet er forbundet med højere niveauer af relationel koordinering. Tovejsforhandlinger og en højere grad af tillid er nødvendig, hvis de skal have succes.
  9. Gør fagforeninger til dine partnere, ikke fjender - Det er ikke omfanget af fagforeningsarbejdet, men kvaliteten af forholdet, der bestemmer organisationens præstationer. Enhver mangel på respekt af fagforeningerne fra ledelsen kan opfattes som manglende respekt af medarbejderne.
  10. Byg relationer til dine leverandører - Vær proaktiv i at få en partneropbygget relation til dine leverandører. Så vil rammerne for fælles læring og bedre ydeevne komme begge parter til gode.

Kilde: http://aviationknowledge.wikidot.com/aviation:relational-coordination:the-southwest-airlines-way